Hvordan kan markedsledere forsvare sig mod udfordrere?

"The big do not always eat the little. The fast always eat the slow." -- Chairman, BMW Europe








Forleden blev jeg spurgt af en planner kollega fra London om, hvordan jeg mente, at markedsledere bedst kunne forsvare sig mod udfordrer brands.

Umiddelbart syntes det jo lige til, at tale om strategi valg for markedslederen for - som jeg husker at have lært det helt tilbage, da jeg læste - så kan en markedsleder principielt sætte ind på tre områder for at forsvare eller forbedre sin position i markedet:

1) Udvide hele markedet
2) Forsvare sin markedsandel
3) Forøge markedsandelen.

Et klassisk eksempel på det første er Campell's Soup, der i årtier kørte "Soup is good for you"-kampagner, som ud fra et branding synspunkt jo kan siges at være generiske.


Og altså kampagner, der ikke bare arbejder for brandet selv, men trækker hele markedet for alle de mindre producenter, som automatisk vil nyde fordel af flere forbrugere i kategorien.

På samme måde vil de mindre producenter i princippet nyde godt af markedsleder tiltag, der ikke bare stimulerer nye flere forbrugere, men også lærer folk at bruge produktet på nye måder og opfordrer folk til at bruge produktet mere, som når Maizena lærer folk at bage tærter.

Hvilket er ok for markedslederen, da det i princippet ikke er noget problem at vækste hele kagen, hvis du ejer det stykke, der udgør størstedelen.

Uanset hvad er det jo som regel bedre at få et mindre stykke af en større kage end et stort stykke af en lille kage…

I forsvaret af markedsandelen handler det så om at være bedst på innovation, gå foran og lede markedet for på den måde at gøre det sværere for udfordrerne at angribe.

Her kan markedslederen så hele tiden holde sig dækket gennem forskellige forsvars strategier som positionsforsvar, forsvar af flanken, præventivt forsvar, modangreb, sammentrækkende forsvar osv.

I forøgelsen af markedsandelen skal indsatsen selvfølgeligt holdes op imod den mulige profit. For selv om 1% forøgelse af markedsandele kan være meget i et stort og købe dygtigt marked.

Omvendt kan man også købe guld for dyrt i et nedadgående marked, hvor man er bedre tjent med bare at forsvare sin andel.

Men som vi hurtigt kunne komme frem til, så forudsætter disse strategier at det handler om markedslederen i et relativt udifferentieret produktmarked.

Dvs. markeder hvor markedslederen er den eneste eller i hvert fald stærkeste til at definere prisniveau, distribution niveau og sætter standarden for nye produkter og intensiteten i markedsføringen.

I et sådant marked har udfordrerne tre logisk mulige strategiske valg, hvor de enten kan udfordre, efterligne eller undgå markedslederen.

Problemet er bare at få markeder og dermed udfordrere opfører sig så pænt og forudsigeligt i dag.

For de fleste markedsledere er det krævende at udvide eller i det mindste holde deres andel via konventionelle strategier i markeder med konstant ny konkurrence kommende op hele tiden .

Muligheden for at lave nye forretningsmodeller og launche nye brands betyder nu at angreb kan komme fra alle sider og at udfordrere langt fra opfører sig så forventeligt, som de plejede.

Som i krigsførelse synes kampen om markedsandele at have ændret sig med de 'asymmetrisk angreb', der simpelthen kommer fra vinkler ingen tidligere havde tænkt på.

Men ikke mindst givet flere udfordrere i dag forstår styrken i en stærk idé og kreativ brug af digitale medier, er det blevet muligt for dem at tage alternative taktikker.

Det fordrer opmærksomhed i forhold til udfordrere, der forsøger at udnytte dine stærke punkter og angriber dine svage punkter.

Eller potentielt endnu værre vice versa, da et vellykket angreb på et strong point naturligvis vil gøre så meget mere skade end angreb på de punkter af mindre strategisk betydning...

Udfordrerne opfører sig med andre ord langt mindre submissivt end før. Tag fx Apple.

Apple er startet som udfordrer i alle sine kategorier, men handlede mere som en leder ville have gjort før i tiden ved at tage rollen på sig som den, der driver markedet.

Som tankeleder har Apple lanceret nye produkter og services og skabe helt nye kategorier, der har tvunget de førende på fx software og hardware markedet til at efterligne.

Altså et eksempel på et udfordrer mærke, der tager lederskab gennem nytænkning og på denne måde fører an i helt nye kategorier med iTunes, iPod, iPhone, iPad, hvor de gamle markedsledere nu må forsøge at hænge i.

Fornyligt beklagede fx Nokia’s CEO, Stephen Elop, at de som den ellers dominerende markedsleder imobilmarkedet havde forsømt at pligten til at drive hurtige forandringer.

Han gik endda så langt som til at sige at Nokias egne mobil platforme nu brænder op i varmen fra hotte udfordrere som Apple, Google og MediaTek og kaldte Nokia fo en brændende olieplatform, hvor den eneste mulighed nu er ”to jump into the deep, dark unknown”.

Det viser hvor hurtigt en markedsleder kan tabe dét momentum, som man ellers ville forvente at have fra en markedsandel på over 60% -- simpelthen fordi kategorien man var leder af pludseligt ikke er den gældende standard.

Man kan måske udlede, at det er ikke svært at blive nummer 1 – det svære er at blive véd med at være det...

Samtidigt er det at være markedslederen jo en klassisk svær position, fordi man nemt bliver lagt for had som den ’store stygge’, hvis man ikke motiverer, hvorfor man har den plads og rolle i markedet, som man har.

Så hvad skal markedslederen gøre for at forsvare sig mod udfordrer brands?

Hvis man spørger Adam Morgan er svaret:

Hvis man er det førende brand, så er man - for at forblive nummer ét – tvunget til at tænke som en nummer to.

Grunden til at for eksempel Nike i så mange år har kunnet dominere markedet for sportssko, er at de har indset at de i virkeligheden ikke er i skobranchen, men i modebranchen – og det betyder brandet skal genopfinde sig selv hvert år, for at være på forkant.

Selv med en magelig markedsandel, bruger Nike aldrig sit lederskab som en sovepude, men tværtimod som et par løbesko og fortsætter ufortrødent med at optræde som det mest sultne og konventionsbrydende brand.

Jeg mener nu man kan sige det på en anden måde og at det her i ligeså høj grad det handler om at finde tilbage til den egentlige betydning af ’markeds-leder’ og endda påtage sig, hvad man oprindeligt talte om som ’markedslederens pligt’.

For der er en særlig styrke og sympati at hente i den selvforståelse:

At være lederen i en kategori kan give en helt særlig motivation for at skabe fremskridt, for her handler det ikke om at udkonkurrere de andre, men om ambitionen om at overgå sig selv og sætte nye standarder.

Enhver ved jo at den største udfordring er at overgå sig selv i forhold til hvad man troede man kunne og blive ved selv om man ikke behøver.

Med dette indre drive for at overgå sig selv som et centralt tema for alt hvad man siger og gør, har man et solidt, sympatisk og troværdigt svar på, hvorfor man er som man er og gør som man gør, fordi det ligger til en og den rolle man har fået i verden frygtløst at stræbe efter sætte barren højere.

At være hævet over de almindelige konkurenter indebærer i princippet at man må angribe sig selv med brand extensions og varianter for at drive markedet fremad med nyt som fx Coke her:





Der følger en sympati og respekt med den leder, der tør angribe sig selv og som trods sin solide position og styrke aldrig slækker på at forbedre sig, men bliver véd og véd i sin stræben efter at sætte højere standarder uden smålig skelen til andet end det – i sidste ende fælles - bedste.

Den rigtige markedsleder mentalitet og strategi skaber dermed et bolværk mod angribere, der i dette lys bliver re-positioneret fra rebeller til disciple som er inviteret til at slutte op bag lederen i kampen for stadigt højere standarder.

For markedslederkommunikationen handler det her om at dramatisere „leader of the pack“-drivet og de overlegne standarder på en charmerende og sympatisk måde ved at tale som 'kongen', der ikke er bange for forandringer men hele tiden arbejder for 'the greater good'.

Det er altså et spørgsmål om at bruge det særlige perspektiv som ligger latent i markedsleder rollen og her fokusere på attituden og drivet, som det manifesterer sig i nye produkter og kommunikation.




For kun på den måde kan man vise, at man ikke er statisk og hviler på laurbærene, men hele tiden strammer sig an for at holde sig foran og bedst på markedet, og at brændstoffet for den bevægelse er idéer.

Idéer som andre er velkomne til at forsøge at følge eller udfordre, fordi den ægte markedsleder kan agere med selvtillid ud fra devisen om at ’konkurrence gør os kun stærkere’.

Så markedslederens bedste forsvar er det konstante angreb på status quo og modet til at være generøs og vise vejen fremad.

For - som fx Phillips nok kan skrive under på fra dengang de holdt for hårdt på andres brug af deres Video 2000 standard - så gælder det at ”Leadership is nothing without followership.”